2009 - Métier - CSN novembre

Les fonctions de direction et le pilotage de l’EPLE, après le congrès de Biarritz

La commission métier du C.S.N. a réuni 44 participants représentant 24 académies sous la présidence de Bertrand Cagniart, secrétaire académique de Bordeaux.
Le secrétariat était assuré par Lydia Advenier, Jean Faller, Dominique Faure, Joël Lamoise, Alain Ouvrard, membres du Bureau National.
Les travaux de la commission métier du C.S.N. se sont organisés autour du thème :

Les fonctions de direction et le pilotage de l’EPLE, après le congrès de Biarritz
L’EPLE, sa direction, son encadrement
- Fonctionnement de l’équipe de direction et d’encadrement : rôle, mission, attributions, collaborateurs
- Pilotage et gestion du quotidien : indicateurs, finalités, résultats

Le fonctionnement de l’EPLE, son actualité
- Elaborer un cahier des charges des besoins de l’EPLE dans le domaine de l’environnement numérique de travail
- L’actualité : Autonomie et gouvernance, relations avec les collectivités (réflexions abordées par plusieurs académies)

Pascal BOLLORÉ, rapporteur de la commission, introduit les débats.
Il précise qu’un document de travail élaboré par la commission métier du Bureau National a été remis à chacun des participants.
Ce document comprenait une réflexion introductive, les contributions des académies et un rappel des positions du S.N.P.D.E.N.

L’EPLE, sa direction, son encadrement

Fonctionnement de l’équipe de direction et d’encadrement : rôle, mission, attributions, collaborateurs
Texte de réflexion : la place de l’adjoint dans la direction
Synthèse proposée par Lydia ADVENIER, membre de la commission métier du Bureau National, à partir des différents documents publiés dans les cahiers de l’éducation juillet-août 2009.

Le titre du dossier « Adjoint, fonction ou métier » pose la problématique professionnelle du métier d’adjoint et de la place qu’il occupe dans l’équipe de direction.
Didier Bargas IGAENR introduit la réflexion en soulignant les progrès manifestes observés dans la situation des adjoints ces dernières années et déjà, par la formation initiale améliorée et surtout professionnalisée. Il montre par exemple, que maintenant en matière informatique et bureautique, tous les adjoints (ou presque) maîtrisent des logiciels de gestion complexes, que leur mode de fonctionnement jadis plus individualiste sont désormais, et grâce aux modules de formation, beaucoup plus axés sur la mobilisation des réseaux : de collègues de promotion, de formateurs personnes ressources, etc.
Il constate que la lettre de mission, excellente mesure dans l’idée, est toutefois encore insuffisamment appliquée aux adjoints ou alors trop généraliste. Il en est de même des délégations « officiellement » actées trop peu souvent employées, préférant une délégation implicite d’un partage des tâches approximatif et informel.
Il conclut sur 2 compétences fondamentales à acquérir pour l’adjoint : celle en matière de pilotage pédagogique et celle en matière administrative et financière, en soulignant que c’est un impératif de management pour le chef que de développer le potentiel de ses collaborateurs.

On retrouve également ces compétences et d’autres détaillées dans 5 Témoignages :
Catherine Mary, principale (78), définit la relation de l’adjoint et du chef comme complexe car construite sur des oppositions fondamentales que l’on retrouve de manière systématique, notamment entre intérieur et extérieur, une opposition quasi constitutionnelle sur le modèle de la Vème république : au chef, les relations extérieures, les réunions hors du territoire de l’établissement, la définition de la politique …. A l’adjoint, « la maison », l’organisation du travail quotidien, le travail « invisible », ingrat et nécessaire, le « travail d’être là ». Elle est reprise sur cette notion par un autre témoignage celui de Sébastien Fagnon qui cite son chef « un adjoint qui ne sort pas de l’établissement ne peut être connu et reconnu par l’institution.» Elle cite plusieurs fois Anne Barrère et en particulier dans le thème « Réactivité et visibilité » où le travail du chef est fortement marqué par sa transformation en action visible, opposé au travail de l’adjoint par essence invisible surtout lorsqu’il est bien fait ! Face à l’immense autorité attribuée au chef, que Gérard Mamou rappelle en expliquant que « s’il y a partage de compétences, des missions, délégation possible et nécessaire, la responsabilité du chef reste toujours entière », l’adjoint dispose lui d’un autre grand pouvoir : il est le maître du temps (le fameux emploi du temps dont l’enjeu est essentiel) et de l’espace dans l’établissement scolaire. Cette notion du temps est fondamentale, car « le temps est la matrice de l’autorité, comme l’espace est la matrice du pouvoir » M. Revault d’Allonnes, revue Esprit 2004. Elle fait aussi référence à la compétence technique forte en informatique conquise grâce aux centaines, voire milliers d’heures passées devant l’ordinateur qui place souvent l’adjoint comme personne ressource pour tout ce qui touche au domaine informatique et qui là encore lui donne une source non négligeable de pouvoir en le mettant au cœur du projet numérique de l’établissement.
Elle indique plusieurs champs possibles pour faciliter la mission de l’adjoint et sa reconnaissance en tant que personnel de direction. Le chef, premier formateur de l’adjoint doit expliciter l’implicite, formaliser les missions, trouver la (bonne) distance. Marianne Bérard, principale adjointe (95) partage ce point de vue quand elle explique la mission de transmission de savoir-faire du chef, « car il est plus confortable et rassurant pour l’adjoint de découvrir tous les rouages et les codes de l’administration d’un établissement à travers la pratique d’un chef expérimenté. »
Catherine Mary résume sur l’enjeu de cette réussite par « la qualité de cette relation constructive (chef-adjoint) qui fonde la qualité du travail de l’équipe de direction, donc son efficacité au service de l’amélioration du système. »
Les autres témoignages sont ceux d’autres adjoints ainsi Corinne Festa, principale adjointe (95) citant Colette Woycikowska, explique « la légitime ambition» de devenir chef mais pose les qualités nécessaires à cette transformation : accepter d’être stagiaire, d’avoir à apprendre et pour « vivre bien » ce temps imposé, compter sur 2 qualités déjà très sollicitées : humilité et lucidité. Et ceux déjà cités tels Sébastien Fagnon ou encore Marianne Bérard, qui elle suggère un positionnement spécifique de l’adjoint pour mieux lui reconnaître son statut et fonde sa proposition sur un poste à créer celui de « chef de projet », poste inexistant dans notre système alors que présent dans toute organisation et dans toute littérature sur le management. Proposition d’autant plus opportune que l’adjoint bien souvent en remplit les missions. Elle estime qu’il s’agirait là d’un levier efficace pour que les EPLE entrent dans l’ère du management participatif et pour l’adjoint l’occasion de passer d’une « délégation d’exécution à une délégation d’initiative. »
Marie Pascale Offredo-Sarrot, proviseure (95) rejoint Catherine Mary dans son analyse et montre qu’aider l’adjoint à se positionner c’est déjà l’installer sereinement dans l’établissement, tant sur les conditions d’arrivée que sur le confort privé, et ensuite qu’il faut être un chef d’établissement lisible, rendre visible aussi son établissement, justifier le parcours initiatique du stagiaire, le mettre en piste, accompagner ses débuts en les explicitant, clarifier les domaines d’actions, les responsabilités et les délégations de chacun, mettre en évidence la complémentarité quotidienne chef-adjoint, échanger, expliquer et expliciter l’action avant, pendant et après, enfin parler valeurs éthique et déontologie avec son adjoint.
Elle ajoute enfin (et surtout) que face à la nécessité du positionnement de l’adjoint stagiaire, il parait judicieux de chercher comment aider le chef d’établissement à se positionner en tant que formateur.

On laissera la conclusion à Yves Grellier, IA IPR EVS, qui déclare que « la fonction d’adjoint est mal définie, provisoire, transitoire, hybride » mais « essentielle pour le relais avec les enseignants » et développe son article autour du paradoxe de l’adjoint.
Il explique que l’on est passé du trio (proviseur + censeur + intendant) au duo : direction et intendance et « dans cette nouvelle configuration, l’adjoint est entièrement rattaché à son chef, telle une excroissance qui peut parfois être plurielle, parfois absente. » Il rappelle aussi la spécificité française d’une appartenance au même corps entre chef et adjoint.
Il montre le paradoxe du recrutement où le jury a pour consigne de sélectionner des candidats qui ont l’étoffe d’un chef, où la formation est faite pour des chefs, les référentiels ne connaissent que les chefs, alors que le recruté exercera un métier d’adjoint au moins durant ses 3 premières années.
Son analyse est corroborée par celles de Pierre Polivka et Jean Luc Berthier de l’ESEN qui affirment « Le concours n’a pas vocation à sélectionner de futurs adjoints mais d’authentiques cadres placés d’abord en situation d’adjoints destinés à devenir des chefs d’établissement. » Ils posent comme principe indispensable que l’adjoint soit très tôt impliqué dans la réflexion et la décision sur le pilotage de l’établissement. Ils rappellent que dans le nouveau cahier des charges en vigueur depuis 2007, la direction de l’encadrement positionne le chef d’établissement d’accueil comme un acteur déterminant de la formation de son adjoint.
Il propose comme piste d’évolution de commencer par un travail sur la lettre de mission qui après entretien approfondi devrait d’abord être rédigée par le missionné, donc ici l’adjoint. Et au-delà, que la démarche aboutisse à une réflexion sur la responsabilité qui, si elle ne se partage pas, doit être de plus en plus déléguée.

Texte d’orientation
A partir des contributions écrites de cinq académies et d’un département et les douze interventions représentant onze académies a été élaboré le texte d’orientation suivant :
C’est une construction historique, s’intégrant d’ailleurs dans une dynamique plus générale, qui fait naître l’idée qu’une direction puisse être le résultat d’un travail d’équipe.
Il n’y a pas si longtemps encore, la conception de la direction – telle que nous l’entendons désormais – n’existait pas. Certes, un encadrement était présent à la tête des collèges et des lycées, mais il s’agissait d’un chef, seul, au mieux entouré de collaborateurs, dont la dénomination même indiquait qu’ils exerçaient d’autres missions comme, par exemple, le « censeur des études » dans les lycées.
Les changements se produisent dans les années 80.
Un premier texte essentiel, le décret du 30 août 1985, modifie fondamentalement la situation des établissements en les transformant en EPLE. Etablissements publics dotés d’un conseil d’administration dont le président – par ailleurs représentant de l’Etat - en est l’exécutif. Ce positionnement est en cela comparable à celui du maire de la commune.
Ce décret fondateur consacre l’évidente nécessité que le chef d'établissement soit « secondé » par des « adjoints », l'un « pédagogique », l'autre « économique ».
Un second texte, de caractère également réglementaire, rendu finalement indispensable par le premier, crée en 1988 un statut spécifique de personnels de direction et identifie la fonction d’adjoint au chef d’établissement par l’émergence d’une dénomination nouvelle : proviseur adjoint ou principal adjoint.
Une étape supplémentaire a été franchie à la suite de la signature du protocole en 2000 et de la mise en place d'un nouveau statut des personnels de direction en 2001. Les notions de « direction » et « d’équipes de direction » y ont été clarifiées. Y est annexé un référentiel de métier (ce qui, paradoxalement, n’avait pas été fait jusqu'alors), un référentiel global des fonctions de direction, qu’on soit chef ou adjoint. Enfin, c’est la lettre de mission, celle du chef d’établissement, certes, mais dont découle celle du ou des adjoints.
Il apparaît donc, depuis le début des années 1980, une logique qui reconnaît que la direction d’un ensemble complexe qu’est un lycée ou un collège nécessite un travail collectif.

La place essentielle de l’adjoint dans la direction

Cette approche unificatrice de la fonction, quel que soit l’emploi occupé, a largement été construite par le SNPDEN qui, dans l’histoire de sa propre formation, a voulu le premier accueillir tous les personnels de direction, qu’ils soient chefs d’établissement ou chefs d’établissement adjoint, dans une seule et même organisation.
Si la responsabilité juridique de l’EPLE repose sur le seul chef d’établissement, les compétences attendues des personnels de direction sont, quant à elles, partagées. Chefs et adjoints appartenant à un corps professionnel unique.
Le SNPDEN affirme son attachement à une meilleure application des textes, comme des pratiques s’agissant de l’exercice des fonctions au sein de la direction.

Il en est ainsi du partage des tâches parfois trop approximatif et informel et reposant sur une délégation implicite.
Pourtant, celui-ci – s’appuyant sur des relations réciproques de loyauté, de respect et de confiance – doit faire l’objet d’un accord interne entre personnels de direction, fixant les délégations effectivement actées à l’adjoint et officialisé par la lettre de ce dernier, qui n’est pas une énumération de tâches. Elle pourrait être déclinée de la future lettre de mission de la Direction.

Collaborateurs et pôle administratif

Dans le cadre d’une autonomie pédagogique aujourd’hui affirmée, il est plus que jamais nécessaire de mener rapidement une réflexion sur l’encadrement intermédiaire reconnu dans les EPLE (coordination, conseillers techniques, chargé de mission, d’animation de projets et de commissions …), pour fonctionner efficacement. La direction actuelle ou élargie doit pouvoir s’appuyer sur des collaborateurs directs compétents. La technicité toujours plus importante attendue de ces derniers, contribue à rendre nécessaire de faire évoluer leur fonction vers une véritable assistance de direction.
Vote du CSN : Contre : 4 Abstention : 17

Ce texte d’orientation a été suivi de la motion complémentaire suivante :
Le CSN mandate le Bureau National pour organiser une réflexion sur la notion de secrétaire général en EPLE
Vote du CSN : Contre : 2 Abstention : 12

Pilotage et gestion du quotidien : indicateurs, finalités, résultats

Conformément au souhait du Secrétaire général cette thématique, qui a des implications dans trois commissions, fait l’objet d’un travail de réflexion commun lors du CSN, mais est pilotée par la commission « carrière ». Les contributions adressées par les académies à la commission métier ont donc été transmises à cette dernière.

Le fonctionnement de l’EPLE, son actualité

Elaborer un cahier des charges des besoins de l’EPLE dans le domaine de l’environnement numérique de travail

A – Textes de réflexion :
« La Charte des pratiques de pilotage »
Améliorer les dispositifs informatiques
Les systèmes d’information de l’EPLE ont vocation à servir et faciliter l’exercice des missions d’enseignement et d’éducation ainsi que de la fonction administrative. Le principe de téléinscription des élèves, comportant le recueil de tous les renseignements personnels, sera mis en pratique dans les deux ans.
Pour les besoins du pilotage académique ou national, les systèmes mis en place par les services du ministère doivent permettre la consolidation des résultats sans contribution complémentaire des EPLE.
Les services techniques du ministère se rapprochent des services territoriaux homologues afin de s’assurer que les systèmes d’information destinés à alimenter, à la fois, l’établissement, l’État et la collectivité soient élaborés en cohérence, dans le respect des dispositions de la loi n° 78-17 du 6 janvier 1978 relative à l’informatique, aux fichiers et aux libertés et dans le cadre de l’autonomie des établissements.
Les réunions du comité directeur des systèmes d’information du ministère sont précédées d’un groupe de travail spécifique avec les organisations représentatives des personnels de direction et des cadres administratifs des EPLE, pour les sujets intéressant l’informatique de ces établissements. Ce groupe fait connaître son avis sur les propositions qui lui sont soumises.

Les Espaces Numériques de Travail, document de travail préparé par Joël Lamoise

Glossaire des différents termes employés :
ENT Dispositif informatique global permettant à un usager d’un établissement (étudiant, enseignant, personnel technique et administratif) d’accéder, via les réseaux, à l’ensemble des ressources et des services numériques en fonction de son profil et en rapport avec son activité. L'ENT, accessible depuis n’importe quel lieu équipé d’une connexion internet, offre à l'usager un point d’entrée unifié et sécurisé, avec une authentification unique, qui structure et présente de façon cohérente les services du système d'information (SI) de l’établissement. En masquant la complexité technique, l'ENT permet aux utilisateurs de se concentrer sur les apports des TIC.
Extranet Réseau privé qui permet l'échange de données entre une structure, ses interlocuteurs externes (clients, administrés, partenaires) en utilisant Internet. Le réseau est sécurisé et n'est ouvert qu'à ses membres.
Internet Réseau mondial associant des ressources de télécommunication et des ordinateurs serveurs et clients, destiné à l'échange de messages électroniques, d'informations multimédias et de fichiers. La gestion est décentralisée en réseaux interconnectés.
Intranet Réseau privé interne à une organisation dont l'accès et la consultation sont réservés.
MOA Maîtrise d'ouvrage (dans un projet, le maitre d'ouvrage est celui qui exprime ses besoins, finance l'ouvrage, prend les décisions au cours du projet, vérifie et recette la solution)
MOE Maîtrise d'œuvre (dans un projet, le maitre d'œuvre est celui qui réalise l'ouvrage)
Portail Serveur web permettant d'accéder à beaucoup de services électroniques. Il est toujours ouvert. (cf. ENT)
Système d'information (SI) Ensemble des éléments participant à la gestion, au stockage, au traitement, au transport et à la diffusion de l'information au sein d'une organisation
TIC Techniques utilisées dans le traitement et la transmission des informations, principalement de l'informatique, de l'internet et des télécommunications.
Urbanisation du système d'information Démarche qui consiste à définir un système d'information qui puisse s'adapter et anticiper les différents changements (stratégiques, organisationnels, juridiques...) touchant l'établissement.

Réflexions pour un cahier des charges
Quelles sont, en théorie, les fonctions et les usages d’un ENT ?
Les applications informatiques doivent permettre aux utilisateurs d’avoir accès à :
• des services vie scolaire (emploi du temps de la classe, consultation et gestion des notes, autoévaluation, relations avec les parents…) ;
• la vie de l’établissement (voyages scolaires, activités associatives et périscolaires…) ;
• les relations pédagogiques entre enseignants et élèves (mise à disposition de ressources pédagogiques, tutorat, gestion du B2i, cahier de texte de la classe, enseignement à distance…) ;
• …

Comment sont sécurisées les données ?
Les ENT véhiculent des données privées, dont la communication et l’archivage posent questions. Par exemple :
• Comment, pour un parent, avoir la garantie qu'un ENT préserve la vie privée et les données personnelles de son enfant ?
• Quelles sont nos obligations pour l'archivage des données ?
• Et par voie de conséquence, qui doit prendre en charge la maintenance des ordinateurs et des réseaux dans chaque établissement ?

Un principe de base : une information doit être saisie UNE fois dans le Système d’Information (SI), par la personne habilitée à le faire, sous le bon format, pour être utilisable par tout autre acteur du SI, en fonction de ses droits, dès que possible.

Motion 1
A partir des contributions écrites de deux académies et les six interventions représentant six académies a été élaborée la motion suivante :
Motion 1
Si l’environnement numérique de travail est devenu utile au pilotage des EPLE, sa mise en œuvre et la non-pertinence de certaines applications informatiques complexifient, voire alourdissent, le fonctionnement quotidien de nos établissements.
Les développements disparates des ENT font apparaître aujourd’hui la nécessité de définir un cahier des charges national, académique et départemental garant d’une indispensable cohérence.
Celui-ci doit impérativement s’inscrire dans le respect, d’une part de la charte des pratiques de pilotage, dans son paragraphe 9, et tout particulièrement dans les prescriptions suivantes :
- Eviter que les applications informatiques ne soient un nouveau transfert de charge sur les EPLE… et souvent pour les personnels de direction, mais faire, au contraire, qu’elles se substituent aux dispositifs antérieurs (doublons papiers) ;
- Rendre effective l’interopérabilité, dans le système d’information de l’EPLE, notamment pour un établissement qui utilise un ENT ;
- Pouvoir choisir, pour l’établissement, les services qu’il souhaite mettre en œuvre ;
- Garantir à ses utilisateurs l’assurance d’accès « transparents » (portail d’accès unique) ;
- Associer impérativement les personnels de direction au moment de la définition et du choix des applications et supports pédagogiques et administratifs.
Le coût engendré par la mise en place ou l’extension d’ENT ou de Système d’Information (SI) dans le cadre des opérations matérielles doit être pris en charge.
Enfin, la mise en œuvre des ENT ne peut se concevoir sans la présence en EPLE de personnels qualifiés et en nombre suffisant, sans formation des utilisateurs à l’usage des applications et sans un service d’assistance et de maintenance du matériel informatique répondant aux besoins.
Vote du CSN : unanimité

Autonomie et gouvernance, relations avec les collectivités (réflexions abordées par plusieurs académies)

A partir des contributions écrites de huit académies et les neuf interventions représentant neuf académies a été élaborée la motion suivante :

Motion 2
Dans la continuité de la réflexion engagée lors du congrès de Biarritz et de la motion n° 2 présentée par la commission métier (« Etat, collectivités territoriales, l’équilibre à construire »), le CSN rappelle que l’autonomie de l’EPLE prévue dans les textes doit être respectée partout dans les faits.
Les rapports de l’EPLE avec l’Etat et les collectivités territoriales doivent être basés sur la concertation, la contractualisation et le conventionnement et non sur la sujétion et l’injonction.
Il est inadmissible que dans quelques académies, régions ou départements soient encore ignorées les dispositions de la Charte des pratiques de pilotage et que soit mise en cause l’autonomie de l’EPLE.
Cette autonomie doit s’exprimer dans le domaine financier en s’appuyant sur des dotations suffisantes et en maitrisant des fonds de réserves disponibles, permettant d’assurer le fonctionnement efficace de l’EPLE.
L’évolution des rapports entre les échelons déconcentrés de l’Etat, comme avec les collectivités territoriales nécessite la rédaction systématique de conventions tripartites avant toute mise en œuvre d’actions.

Vote du CSN : Abstention : 3