On s’y prépare avant de passer le concours et on le vit au quotidien dès la première prise de fonction. Le personnel de direction est un fonctionnaire d’autorité ! Autorité légale, détenteur d’une position institutionnelle lui permettant de « contraindre ses subalternes ». Il est le potestas, l’autorité qui tire sa légitimité de son statut. Théoriquement donc, il parle et les « choses » se font. Un point, c’est tout. Circulez, y a rien à voir! comme aurait dit Coluche. Mais ce même humoriste aurait pu ajouter que, quand on a dit ça, on ne fait pas avancer le « schmilblick »! En effet, la simple évidence montre que l’affirmation de la supériorité hiérarchique entraîne beaucoup plus de questions que de réponses : la contrainte est-elle inhérente à l’exercice de l’autorité ? L’autorité est-elle naturelle ? Quels sont les ressorts de la véritable autorité, celle qui fait que les choses « se font » ? Quels liens entre avoir l’autorité, avoir de l’autorité et faire autorité ?

Auctoritas

Certes, l’autorité contraint. Mais peut-on en déduire que l’autorité et la contrainte sont de même nature ? Certainement pas. En effet, l’expérience témoigne que recourir à la force ou à la soumission est souvent l’aveu de l’échec de l’autorité. Par ailleurs, dans l’exercice de son activité professionnelle, le personnel de direction sait qu’il avance – tel l’équilibriste -sur un fil et que, concrètement, il ne fait rien « contre » ou « sans ». Il fait « avec », avec les circonstances et les personnes (qu’il ne choisit pas), avec le contexte national et local, avec les leviers d‘action qu’il identifie et, surtout, avec sa personnalité.
Animé par ses convictions et ses valeurs, il s’attache à faire avancer les « choses », lentement mais sûrement. Et c’est certainement dans sa façon toute personnelle de gérer cette quadrature du cercle qu’on peut mesurer le fameux effet « chef d’établissement ». Car, en fait, nul ne se donne l’autorité ; elle est reconnue et cette reconnaissance « oblige ». Le recours à l’étymologie apporte un utile éclairage. L’autorité (auctoritas en latin) ne vient pas d’en haut. L’« auctoritas », c’est l’auteur, ce qui émane de la personne : son rayonnement, son charisme et son influence. L’autorité est un art : l’art d’obtenir l’adhésion en recourant le moins possible à des moyens de coercition. Elle s’impose d’elle-même, d’où l’expression « l’autorité naturelle ».
 

Avoir de l’autorité

Avoir l’autorité est donc une condition nécessaire mais non suffisante à l’exercice de notre métier. Le personnel de direction qui s’appuie uniquement sur son potestas risque fort de devenir autoritaire ou, pire, faire preuve d’autoritarisme, ce qui peut constituer un frein ou un blocage à la marche de l’établissement. Avoir de l’autorité est de loin préférable mais, si c’est facile à dire ou plutôt à écrire, c’est certainement beaucoup moins aisé à mettre en œuvre ! A défaut de décliner une recette (existe-t-elle ?), je vais donc me contenter de présenter quelques ingrédients qui m’apparaissent indispensables pour manifester une « autorité de compétences ». Il reviendra ensuite à chaque lecteur de prolonger et d’approfondir la réflexion.
 

Autorité de compétences

Le premier ingrédient est une prise de conscience, celle de l’autorité assumée. C’est l’indispensable mue que doit vivre chaque nouveau personnel de direction. Certains préfèrent parler de nouveau positionnement à adopter. Bref ! Il s’agit d’assumer personnellement un changement identitaire. Adieu les habits de l’ancien enseignant, CPE ou COP et bonjour les postures professionnelles du nouveau personnel de direction. Pas de panique, comme tout métier, cela s’apprend mais, néanmoins, un préalable s’impose: se sentir bien dans sa « nouvelle peau ». Bruno Robbes, dans sa conférence à l’ESEN du 26 mai 2010, ne dit pas autre chose quand il affirme : « Avoir de l’autorité en tant que personne, c’est avoir cette confiance suffisante en soi qui permet la confrontation à l’autre, en ayant le souci de l’aider à poser des actes où, lui aussi, devient auteur de lui-même ».
Le deuxième ingrédient relève de l’autorité de dialogue. Il suffit simplement d’interroger les élèves, les parents et les professeurs. Que demande-t-on d’abord à un chef d’établissement ? Qu’il sache créer un climat de confiance, qu’il soit à l’écoute, qu’il fasse preuve de tact et de courtoisie et, surtout (dimension fondamentale du métier), qu’il manifeste du respect à l’égard de toute personne. Dialogue, certes, mais dans un cadre, posé et rappelé, celui des droits et des obligations des adultes et des élèves. Dans une communauté éducative, il y a des règles et des limites à ne pas dépasser. Il y a ce qui est négociable et ce qui ne l’est pas. Et l’autorité est là, dans toute sa bienveillance et sa vigilance pour garantir les conditions d’un « vivre ensemble » de qualité.
Poursuivons avec ce que Gérard Guillot appelle, dans son livre L’autorité en éducation : sortir de la crise, l’autorité de « bientraitance ». Pour la mettre en œuvre, le personnel de direction doit être présent dans la situation (dimension physique) et surtout présent à la situation (dimension psychique). On dira de cette autorité qu’elle est « là », « présente », s’occupant des problèmes et s’attachant à les résoudre. Cette autorité est disponible, accessible (garder son autorité, ce n’est pas rester dans son bureau), s’efforce de fédérer, de rassembler, d’être équitable dans l’évaluation des personnels et dans ses décisions relatives aux élèves.
Terminons par un dernier ingrédient : l’autorité d’influence. C’est la capacité à impulser une dynamique de changement, à ouvrir des perspectives, à accompagner, à démontrer des qualités utiles, entre autres, à la mise en œuvre de projets et notamment du projet d’établissement. Cette autorité – essentiellement de nature pédagogique – requiert du personnel de direction une réelle crédibilité qui prend appui sur une expérience solide et variée. Se situer du point de vue des élèves et des apprentissages peut être une façon pragmatique d’appréhender cette problématique. Le cap fixé, il sera nécessaire de baliser les étapes et de prévoir les dispositifs organisationnels internes. Dans cette démarche de projet, l’autorité a pour rôle d’aider les autres à faire ce qui est nécessaire au collectif ; tout le contraire de ce qui se passe dans le groupe fusionnel où il n’y a de « vraies » compétences que celles du leader et où les savoir-faire des membres ne sont reconnus que s’ils se mettent à son seul service.
 

Faire autorité

Avoir l’autorité. Avoir de l’autorité. Faire autorité ? Il y a, dans cette dernière expression, une sorte de statue du commandeur, d’Everest difficilement accessible. On pourrait définir cette autorité comme un heureux mélange de compétences avérées et unanimement appréciées. Par ailleurs, celui qui fait autorité impressionne par sa dimension éthique. Il est exemplaire (il s’impose les règles qu’il exige des autres), cohérent (il fait ce qu’il dit et dit ce qu’il fait) et est imprégné de valeurs : respect, tolérance, justice, solidarité, égalité des chances…
Ce personnel de direction a dû emprunter une longue route parsemée d’obstacles, de virages dangereux, de côtes pentues et de descentes plus ou moins vertigineuses. Il a déploré des échecs formateurs mais connu des réussites certaines qui sont souvent les réussites de « ses élèves ». Il a surtout expérimenté et intégré que l’autorité est loin d’être innée et que, si elle est naturelle, elle n’est certainement pas le fait du hasard mais le fruit d’un long et patient travail sur soi. Dans cette démarche personnelle, partager avec des collègues est indispensable. C’est aussi un des objectifs du SNPDEN que de permettre et de faciliter ces échanges d’expériences.
 
Marc Perrier
Bureau national