Introduction

La commission métier du Congrès de Lille a réuni 78 participants (76 votants)  qui représentaient 31 académies, sous la présidence d’Alain DANI, secrétaire académique de NICE.
Le secrétariat était assuré par Lydia ADVENIER, Dominique FAURE, Jean FALLER, Joël LAMOISE et Alain OUVRARD membres du Bureau National.

Les travaux de la commission métier du Congrès se sont organisés autour du thème général suivant :
« Personnel de direction, un métier : diriger un établissement scolaire hier, aujourd’hui et demain avec l’Etat et les collectivités territoriales ».

Thème décliné selon les problématiques suivantes :

I – Quelle autonomie pour l’EPLE ?
11 – Quel EPLE dans une phase III de décentralisation ?
12 – Quelle place pour l’EPLE dans une nouvelle gouvernance académique ?
13 – Quelles modalités pour une convergence équilibrée des politiques publiques d’éducation ?

II – Demain, d’autres modalités d’organisation et de fonctionnement des EPLE ?
21 –  Du multi site aux multi – ples formes ?
22 – L’éducation prioritaire, quelle gouvernance ?  

III – Quelles missions pour les collèges et lycées ?
Evaluation et évolution de la charte des pratiques de pilotage ?

IV – Gérer les ressources humaines : jusqu’où ?
41 – Remplacer ?
42 – Recruter ?
421 – L’EPLE employeur de droit privé : le risque judiciaire ?
422 – ECLAIR, un essai généralisable ? 
43 – Evaluer ? Quelle évaluation pour quelles missions pédagogiques des personnels ? 

V – Comment améliorer l’exercice de notre métier ?
51 – Une nouvelle organisation au sein d’une équipe de direction renforcée ? De nouvelles missions d’encadrement ?  Quels collaborateurs ?
52 – Quel cahier des charges pour notre environnement numérique de travail et nos applications informatiques ?

Pascal BOLLORÉ, Secrétaire national, rapporteur de la commission, a introduit les débats, en précisant que 3 documents de travail élaborés par la commission métier du Bureau National, ont été communiqués à chacun des participants :
• le livre 1 comportait les « réflexions » que la commission a souhaité mettre en avant pour illustrer les problématiques soumises au congrès.
• Le livre 2 contenait les contributions des académies et un rappel des positions adoptées, lors de ses instances, par le SNPDEN, parfois depuis 10 ans.
• Le livre 3, les projets de textes d’orientation ou de motions  proposés aux travaux de la commission métier du congrès. Chacun précédé d’un court texte de présentation qui éclaire la problématique.

Les thèmes de réflexions ont ensuite été re-situés dans leur dimension historique.

HIER, AUJOURD’HUI

Jusqu’en 1982 : nous sommes avant la décentralisation. Les collèges, lycées – « établissements publics nationaux » –  sont dépourvus de la personnalité juridique. Il n’y a pas de « DHG », pas ou bien peu d’autonomie, ni dans l’utilisation des moyens horaires, ni dans l’organisation des classes… moins encore dans le domaine financier. Pierre Bousquet qui était chef d’établissement alors écrit dans sa contribution qu’il lui fallait faire couper le chauffage deux heures avant le départ des élèves pour « grappiller quelques maigres fonds de réserve ». Il se souvenait aussi que les élèves étudiaient l’Afrique sur des cartes murales datant de l’empire colonial sur lesquelles les professeurs traçaient à la craie les nouveaux états !

La vie est rythmée par l’arrivée du courrier postal, dont celle hebdomadaire du Bulletin Officiel de l’Education Nationale (« B.O. »), temps lent que la télécopie puis le courriel ont depuis considérablement accéléré (contribuant à la multiplication des tâches !)… Les champs de compétence de l’établissement sont moindres, celui des possibilités d’action des chefs et adjoints moins étendus dans tous les domaines. Le principal ou le proviseur assure des fonctions de régulation et de représentation, dont on n’attend alors pas de compétences particulières dans le pilotage pédagogique : un « notable avec une bonne secrétaire, et rien d’autre »  ou encore le « cadre supérieur d’un système hiérarchique précis et stable, notable intégré aux manifestations ritualisées de la vie administrativo-mondaine des chefs-lieux  » !

Philippe Tournier, notait, dans un article pour les cahiers de l’Education de mars 2012 que « C’est dans ce contexte historique qu’émerge l’établissement comme une solution qui introduisait une logique nouvelle dans l’organisation scolaire : celle de la singularité, de la communauté, du projet, du territoire, de « l’horizontalité » par contraste avec la « verticalité » et la standardisation de l’organisation bureaucratique de l’école. Pourtant, le pouvoir politique ne sut décider si l’école serait « horizontale » ou « verticale » : c’est de la tension permanente qu’alimente ce non-choix que sont nés les personnels de direction tels qu’ils sont aujourd’hui.
(…) la rupture systémique qu’incarnait [l’EPLE] fut à la fois radicale et molle ».

La loi de 1983 transforme donc les collèges et lycées en « établissements publics locaux d’enseignements », personnes morales de droit public, dont le régime est déterminé par le décret n° 85-924 du 30 août 1985 (aujourd’hui codifié dans le Code de l’Education), ils disposent d’une autonomie administrative, financière et pédagogique.

2012. De ces presque trente années de décentralisation – qui succédaient à deux siècles de centralisation – sont nées des pratiques et des tendances incontestables aujourd’hui. Ces évolutions ont profondément modifié la fonction de direction faisant des personnels qui l’assurent des acteurs essentiels du changement des systèmes. Elle est devenue un véritable métier, complexe et difficile, qu’il est moins aisé d’accomplir d’autant que l’environnement de travail, lui, n’a que peu évolué. L’encadrement est resté tel qu’il était aux origines (« lycée impérial ») à peu de choses près dans sa structuration : proviseur, adjoint/« censeur, gestionnaire/« économe », CPE/« surveillant général ». En revanche c’est au niveau du nombre de collaborateurs que se situe la dégradation et les outils « d’assistance » (applications et environnement numériques) qui auraient pu contribuer à compenser cette évolution ne sont, dans les faits, que d’une aide relative.

Philippe Guittet soulignait dans son texte que « la question de la responsabilité pénale a été dès très tôt au centre de nos débats alimentée par les mises en examen de chefs d’établissement sur des questions concernant les équipements sportifs et les machines dans les ateliers », conduisant à la première manifestation du SNPDEN, en 1994. Ca n’est qu’en juillet 2000, par la loi Fauchon, que la responsabilité pénale des chefs d’établissement, comme de tous les décideurs publics, a été nettement atténuée.

Référentiel du métier et statut

Face à ces difficultés, voire au malaise de la profession, une mission est confiée au recteur Blanchet. Le rapport qu’il rédige en avril 1999, et la réflexion qu’il nourrit aboutit le 16 novembre 2000 à la signature, entre les ministres et le S.N.P.D.E.N., syndicat majoritaire des personnels de direction, du « protocole d’accord relatif aux personnels de direction» et en décembre 2001 à un nouveau décret statutaire.
Le texte ne modifie pas la fonction de chef d’établissement – qui est toujours le représentant de l’Etat au sein de l’établissement dont il préside le conseil d’administration et en est l’exécutif – mais pour la première fois un référentiel fixe les missions, domaines d’activités et compétences qui sont attendus des personnels de direction.

Pour autant ce nouveau texte ne résout pas tout. L’exercice des fonctions de direction des collèges et lycée subit les mêmes contraintes qui pèsent aujourd’hui sur l’ensemble des métiers de l’encadrement, quel qu’en soit le secteur d’activité, public ou privé. Dans le domaine de l’éducation, les mêmes constats sont aussi opérés dans les différents pays européens.

Dans les enquêtes qui ont pu être menées, et notamment celle conduite par le SNPDEN (qui a débouché sur le « livre blanc » en 2004), les personnels de direction ont soulevé des difficultés prégnantes et récurrentes dans l’exercice de leur métier au domaine d’action particulièrement diversifié.

L’enquête auprès des adhérents du SNPDEN (1600 réponses), comme celles menées par ailleurs, a montré combien le métier est aussi de plus en plus ancré dans la communication – comme là aussi pour toutes les fonctions d’encadrement – couvrant de 50 à 80% du temps de travail . Celui-ci « devient alors sporadique pouvant atteindre une moyenne de 149 tâches par jour – souvent liées à des situations d’urgence – avec de constantes interruptions et d’une durée inférieure à quatre minutes  »…
Il n’apparaît dès lors pas surprenant que la moitié des personnels de direction estiment accomplir de 25 à 50% de tâches qui ne relèvent pas particulièrement de leur mission  !

Autre difficulté majeure qu’il convient de souligner, les questions de responsabilité juridique ressentie comme une agression, en raison d’une absence de formation adaptée mais aussi d’un soutien efficace de l’institution. Que compense autant qu’elle le peut la Cellule juridique du SNPDEN !

Qu’un ministre ait utilisé lui-même l’expression de « harcèlement textuel » montre combien dans la période l’E.P.L.E. est devenu le destinataire de courriers, demandes, enquêtes, commandements, d’échelons supérieurs, incapables de coordination entre eux et remettant en cause les principes mêmes de décentralisation et d’autonomie.

Ces activités dont L’E.P.L.E. s’est vu chargé, au fil de cette période, l’ont conduit à assurer un ensemble d’offres et de demandes, de « services » attendus par les usagers et qui trouverait sa meilleure définition dans l’expression convenue de « guichet unique ». Un transfert d’activités jusqu’alors assurées en d’autres lieux, voire nouvelles, vers ce « guichet » qui, certes, facilite les démarches des usagers mais génère pour l’établissement  – et sa direction – des charges qui ne sont pas prises en considération.

Protocole et charte des pratiques de pilotage
 

Si l’évolution des fonctions s’est accompagnée d’une véritable professionnalisation du métier de personnel de direction, un fossé s’est pourtant davantage creusé entre les responsabilités et les moyens de les assumer.

C’est aussi l’exaspération générée par cette situation qui à conduit à la manifestation organisée par le SNPDEN, le 26 novembre 2006, puis à l’ouverture de négociations avec le ministère et à la signature avec ce dernier, le 24 janvier 2007,  du relevé de conclusions sur la situation des personnels de direction auquel était annexée la « charte des pratiques de pilotage ».
C’est par là-même la reconnaissance des demandes formulées par le SNPDEN afin de clarifier le fonctionnement des EPLE, puisque tant la charte que son tableau annexé précisent clairement que l’EPLE n’est pas un service déconcentré de l’Etat, soumis à diverses pressions qui le transformeraient en un guichet unique de service public, mais un organe autonome dont la mission principale est l’enseignement et l’éducation.
Le principe général retenu est bien celui du contrat d’objectifs sur des moyens globalisés, en privilégiant la confiance et le contrôle a posteriori. L’EPLE a vocation à assumer des missions de l’Etat et des collectivités territoriales mais certaines d’entre elles nécessitent l’autorisation préalable de l’instance délibérante de l’établissement. D’ailleurs toute activité qui ne se rattacherait pas aux missions de l’EPLE doit être accompagnée d’une convention préalable.

« Cette charte de pilotage affirmait comme premier principe pour l’établissement de privilégier les missions de formation et d’éducation », notait Philippe Guittet. « Elle permettait, poursuit-il, également de mieux définir les contours de la responsabilité, de l’autonomie de l’établissement, mais aussi de donner les conditions de la simplification et de la sécurisation du fonctionnement administratif même s’il reste dans ce domaine beaucoup à faire ».

Chassez le naturel…

Si dans les années 80/90 peu de lois, ou de décret vont avoir directement d’incidences sur l’exercice de notre métier, on voit que les choses changent considérablement ces dix dernières années et plus encore depuis cinq ans.

Un peu plus d’une dizaine de lois et tout autant de décrets nouveaux (en excluant évidemment une vingtaine de mises à jour du décret 85-324 du 30 août 1985 sur les EPLE) entre 2002 et 2005.
Mais pendant ces 5 dernières années plus de 20 lois, 34 décrets, une vingtaine d’arrêtés et plus de cinquante circulaires impactent directement ou indirectement notre métier continuant à en élargir le champ.
Qu’on en juge à l’énoncé des seuls titres de ces nombreuses productions. Il n’y a évidemment aucune hiérarchie dans ce classement presque aléatoire !

Le système éducatif :
Modernisation des politiques publiques – RGPP – simplification et amélioration de la qualité du droit – codification dans le Code de l’Education du décret 85-924 relatif aux EPLE – Réforme du cadre budgétaire et comptable des EPLE – Conseil pédagogique – Organisation académique – Interdiction de la dissimulation du visage dans l'espace public – prévention et lutte « pandémie grippale » – plan gouvernement contre la grippe A – campagne de vaccination contre le virus de la grippe A H1N1 – qualité nutritionnelle des repas servis dans le cadre de la restauration scolaire.

La scolarité : (37 entrées)
Assouplissement de la carte scolaire – Scolarité des élèves handicapés – Plan « espoirs banlieue » – Diversité et égalité des chances –  Internats d’excellence – lutte contre le décrochage scolaire – réussite scolaire au lycée – Lycées et collèges « ambition réussite » – Mise en œuvre du socle commun de connaissances et de compétences au collège – livret de compétences – Conditions d’attribution du DNB – Rénovation de la voie professionnelle –  réforme du lycée – Programme CLAIR, expérimentation, extension, rebaptisé ECLAIR –
Stages de remise à niveau et stages passerelles – Accompagnement personnalisé – Accompagnement scolaire effectuée par des personnels employés par des associations – Expérimentation de la philosophie en seconde – Développement de l'alternance et la sécurisation des parcours professionnels – Mise en réseau des lycées – Rythmes scolaires –  «Cours le matin, sport l’après-midi» – Fin de l’école le samedi matin et au collège – reconquête du mois de juin et calendrier des examens – « bac hors les murs » – Ouverture des lycées durant les vacances ou les WE – stages en entreprises –  stages d’anglais – l’orientation active – ASSR – Education au développement durable – Journée commémorative en souvenir de Guy Moquet – développement du numérique à l’école –  manuels scolaires numériques – « mallette des parents ».

La « vie scolaire » :

Assiduité
LOI visant à lutter contre l'absentéisme scolaire – Décret sur les modalités de calcul de la part des allocations familiales suspendues ou supprimées en cas d’absentéisme scolaire

Violences
Violence l’école  – harcèlement à l’Ecole – Etats généraux de la sécurité à l’Ecole – Sécurisation des établissements scolaires – Sanctuarisation des établissements scolaires – Diagnostics de sécurité – Procédures disciplinaires dans les EPLE, mesures de prévention et alternatives aux sanctions – contravention d’intrusion – Lutte contre les violences de groupes et la protection des personnes chargées d'une mission de service public – Equipes mobiles de sécurité – Internats spécialisés – Installation d'un policier référent dans les établissements les plus sensibles – Service citoyen pour les mineurs délinquants

Gestion des ressources humaines :
Rénovation de la démocratie sociale – journée de solidarité – jour de carence dans la FP – formation des enseignants stagiaires « masterisation » – recrutement dans les établissements ECLAIR – médiateurs de la réussite scolaire – contrat unique d’insertion – remplacement des personnels enseignants – Téléservice-absences – l’indemnité pour fonction d’intérêt collectif – prime spéciale au bénéfice des enseignants assurant au moins 3 heures supplémentaires  – PFR – entretien professionnel – évaluation – désignation et le rôle de l’adjoint du chef d’établissement et du gestionnaire – Hygiène et la sécurité du travail ; prévention médicale dans la fonction publique.

S’il manque un certain nombre de sigles qui sont généralement usités pour les applications informatiques, celles-ci n’étant pas précédées d’un quelconque texte. Chacun pourra rajouter les ASIE, MOZART, SDO, SCONET, SIVIS qui ont en revanche donné lieu à des motions lors de nos instances syndicales.

Sans doute cet inventaire à la Prévert n’est-il pas totalement exhaustif, mais au travers de ces lois, de ces décrets, de ces arrêtés, circulaires, notes de services, plans, communications, conférences, états généraux… l’on mesure l’incidence sur notre métier.

Dans l’article cité précédemment, Philippe Tournier écrivait que « « Faites au mieux » ou « pas de nouvelle, bonne nouvelle » ont fini par apparaître aux directions des établissements le vrai message qui leur était délivré. Cela ne veut pas dire qu’aucune réforme nationale n’ait eu d’effet mais finalement un peu accidentellement : il faut qu’elles rencontrent les préoccupations ou les projets locaux pour être réellement mises en œuvre sinon, il ne se passe rien ni de sérieux, ni de durable.

C’est que la recette est devenue toujours la même : avec de bonnes intentions en musique de fond, abandonner au « terrain » la résorption des problèmes qu’on laisse dériver avec d’autant moins de scrupule qu'à l'arrivée, les directions des établissements finissent effectivement par les absorber (plutôt que les résoudre). Les préparations des rentrées 2011 et 2012 sont, de ce point de vue, quasi parfaites…

C’est dans ce contexte très particulier que s’est affirmé le métier de personnel de direction : moins comme le fruit d’une intention consciente de leur confier des responsabilités que dans une sorte de dynamique du hasard et de la nécessité où on se résout à leur abandonner des pans plus par économie ou par pusillanimité que par volonté de modifier l’ordre des choses ».

L’action syndicale

Dès lors faut-il s’étonner que ces « pans abandonnés » nourrissent l’action syndicale ?

S’agissant du « métier », entre le congrès de Nantes et le dernier CSN précédent le congrès de Lille, c'est-à-dire entre 2002 et 2012, nos instances se sont prononcées à 15 reprises sur les questions de décentralisation, à 15 reprises également sur celles d’autonomie et de respect de la Charte, 11 fois sur les questions de GRH, 10 fois sur celles d’équipe de direction, collaborateurs et temps de travail, 6 fois sur les « multi-sites » et « violence et sureté », 5 fois sur l’informatique, 4 fois sur les logements, 3 fois sur les « conditions d’exercice du métier » et l’ « hygiène et la sécurité », 2 fois sur la présidence du CA et l’ « évaluation de l’EPLE », 1 fois sur la « régulation et la gouvernance de l’EPLE ». Certains thèmes ne sont plus dans l’actualité, d’autres qui ne l’étaient pas, ou moins tel l’informatique, le sont devenus.

Un texte d’orientation fondamental pour l’exercice de notre métier adopté au congrès de Biarritz en mai 2009, qui rappelle les éléments essentiels au cœur de la doctrine du SNPDEN : la nécessité d’un état régulateur qui fixe le cap et les objectifs de la Nation pour la politique éducative, dans une dimension régalienne, l’autonomie, hors concurrence, indispensable des établissements scolaires et garante de valeur ajouté. Une autonomie fondée sur un conseil d’administration et le respect de la Charte des pratiques de pilotage, sur un encadrement renforcé, des pôles administratifs opérationnels, une contractualisation pluri-annuelle garantissant les moyens de la faire vivre et un conventionnement obligatoire pour toutes les actions en dehors du cadre opérationnel de l’EPLE, celui-ci présidé par le chef d’établissement.

ET DEMAIN…

Si la « futurologie est un exercice délicat » , il faut cependant souligner que le métier de personnel de direction s’inscrit dans une certaine pérennité (il y a toujours eu des chefs dans les établissements), dont la dimension actuelle résulte d’une continuité historique, notamment de ces vingt dernières années. Et que son évolution relève tout à la fois de la dynamique propre des personnels de direction, de la conjoncture, mais aussi de transformations dans un temps plus long du métier comme de l’institution scolaire.

Quelles évolutions attendre ?

Un « entre-deux » qui perdure ? L’« abandon au terrain » qu’on laisse s’installer, sans qu’une volonté clairement exprimée ne le décide, devient alors la norme. L’absence de pilotage conduisant plus encore à la dégradation du système.

Transférer l’essentiel aux EPLE ?

Quelle que soit l’orientation finalement retenue, l’exercice du métier s’en trouvera impacté, non sans doute par le fait de disposer de plus de pouvoir, mais de diriger des établissements détenteurs de davantage de responsabilités.

Il ne semble guère possible, ni même souhaitable de définir ce que devraient être demain les personnels de direction indépendamment de ce que devrait être l’évolution de l’institution scolaire (il en va de même, d’ailleurs, des enseignants).
Après avoir hésité un quart de siècle au bord du gué tout en sachant bien qu’il faudrait traverser un jour, le passage de l’institution scolaire à une reconstruction « horizontale » de son organisation doit être clairement admise et franchement abordée. Cette transformation amplifiera les évolutions déjà amorcées du rôle des personnels de direction dans le sens d’une « présidence de l’EPLE », un exercice finalement beaucoup plus proche du rôle de l’exécutif d’une collectivité que d’un chef de service. Mais une chose est certaine : l’entrain des personnels de direction est un atout pour le fonctionnement du système éducatif mais ne remplacera jamais un projet national pour l’école.

Finalement la thèse de la décentralisation complète de l’appareil éducatif ressortit moins à une vision technique du système qu’à une vision idéologique de l’évolution du pays : le fédéralisme. Cette question à l’évidence relève de la représentation nationale.
En tout état de cause, et sans que cette question fondamentale ait été tranchée nationalement, il semble très dangereux d’opérer un dépeçage par lambeaux successifs des personnels de l’éducation en se disant qu’il en sortira bien quelque chose de nouveau. Une telle méthode (le meilleur exemple est l’idée de la décentralisation du gestionnaire) ne peut que désorganiser un peu plus l’appareil éducatif et créer sur le terrain des conflits sans fin dont les seules vraies victimes seraient les usagers du service public. La réorganisation de notre administration ne peut relever en quelque sorte du « hasard et de la nécessité ». Une telle évolution opportuniste ne peut mener qu’à des inégalités locales croissantes et à l’émergence d’une sorte de féodalité nouvelle. Pour éviter cela, il est sans doute plus sage de conserver une fonction publique d’état garante des normes nationales, mais dont certaines missions, en revanche, consisteraient à assurer des tâches pour le compte des collectivités de rattachement. La définition de ces tâches relevant d’une procédure contractuelle .

I. Quelle autonomie pour l’EPLE ?

Jean Faller

L’autonomie  de l’établissement, réaffirmée et respectée, dans la perspective d’une nouvelle étape de la décentralisation engendre un consensus maximum. La personnalité morale préservée de l’EPLE, ses moyens, sécurisés dans le cadre d’un contrat pluriannuel tripartite, son équipe de direction (gestionnaire compris) composée de fonctionnaires d’état, semblent nécessaire pour équilibrer les  nouvelles responsabilités des collectivités locales.

La crainte de voir la décentralisation aller trop loin, c’est-à-dire de remplacer le centralisme d’état par un centralisme local autoritaire est partagée par la plupart des académies  et explicitement indiqué par quatre d’entre elles.

Cette crainte logiquement, s’applique également à l’organisation de l’EN puisque l’évolution vers les « trente ministère » est contestée et qu’il est demandé à l’Etat de jouer son rôle de pilote du service public national de l’Education.. En même temps, une régionalisation complète (à la façon des landër) est refusée par les académies.

Si le principe d’une étape nouvelle dans le processus de décentralisation n’est directement contesté, le besoin est général d’une organisation tripartite, codifiée, réglant les rapports entre l’Etat, les collectivités et les EPLE. Cette organisation tripartite pouvant prendre des formes variées : Etablissement public régional de l’Education Nationale (EPREN), observatoire de la décentralisation, groupe de contact, comité technique académique tripartite, nouvelle charte de pilotage locale négociée avec les syndicats.

Le mode de relations entre les trois partenaires de l’acte éducatif (Etat, collectivité, EPLE) est le conventionnement et la contractualisation pluriannuelle incluant les moyens accordés aux établissements. Le projet d’établissement reste l’outil principal de fonctionnement à l’interne.

MOTION

Le débat s’est ouvert à partir des contributions de 15 académies et de 12 interventions représentant de 11 académies. Il a conduit à la rédaction de la motion suivante :

Alors qu’il devient probable qu’une nouvelle étape dans le processus de décentralisation se produira à très court terme, le SNPDEN-UNSA, attaché à la notion de service public national de l’Education, tient à rappeler :

Que cette nouvelle étape ne peut être la conséquence d’un abandon du terrain et d’un émiettement des responsabilités de la part de l’Etat, mais du passage définitif d’une gestion centralisée du système éducatif à un pilotage stratégique de l’Education Nationale traçant les grandes lignes de l’action éducatrice et veillant à leur application locale au travers du contrôle de légalité, de même l’Etat doit garantir une équité des financements sur l’ensemble du territoire.

Qu’une nouvelle avancée de la décentralisation doit reposer sur une autonomie renforcée et respectée de l’EPLE, à la fois par les collectivités de rattachement et par l’Etat déconcentré. Ces nouveaux rapports entre les trois partenaires de l’acte éducatif doivent faire l’objet de textes indiquant clairement les responsabilités de chacune des parties.

Que ces nouveaux rapports, sur la base du projet d’établissement, doivent s’exprimer par une contractualisation et un conventionnement pluriannuels incluant nécessairement les moyens globalisés mis à la disposition de l’établissement, validés par son conseil d’administration présidé par le chef d’établissement.

Qu’à tous les niveaux, national, régional, départemental, local, les relations entre l’Etat, les collectivités et les communautés scolaires doivent être organisées de manière tripartite dans le cadre de structures décisionnelles.

Que le pilotage de l’établissement doit être assuré par une équipe de direction composée de fonctionnaires d’Etat (chef d’établissement, chef d’établissement adjoint, adjoint-gestionnaire) dont le double rôle consiste à réaliser des missions d’Etat et des missions pour lesquelles nous exerçons notre autorité fonctionnelle pour le compte des collectivités territoriales.

Le SNPDEN-UNSA mettra en place un observatoire de veille et d’assistance dans cette nouvelle phase de décentralisation.

Vote du congrès :      Pour : Unanimité


II – Demain, d’autres modalités d’organisation et de fonctionnement des EPLE ?

21 – Du multi site aux multi – ples formes ?

Texte introductif
Dominique Faure

Dans de nombreuses académies, les projets de réunion d’EPLE se dessinent, rarement fondés sur des projets partagés et réfléchis autour d’un service public d’éducation de qualité mais souvent élaborés à partir des contraintes budgétaires et dans un souci d’économies. ;
Pour autant, faut-il se résoudre à refuser de réfléchir à cette question et à proposer des organisations au risque de laisser chaque académie expérimenter des regroupements qui mettent à mal, encore plus, les conditions de travail des personnels de direction ?

Dès le congrès de Toulon en 2004 nous avions pris une position claire en décrivant une architecture possible des multi-sites. Le CSN de 2007 avait permis de réaffirmer notre position sur le maillage nécessaire d’un service public d’éducation de proximité sur l’ensemble du territoire.
« Une restructuration du réseau des EPLE sera organisée pour que ceux-ci atteignent une taille suffisante. L’organisation sous forme d’établissements multi-sites sera développée […] qui fédéreront autour d’un établissement support un réseau d’unités d’enseignement de proximité … »

L’enquête réalisée par le SNPDEN cette année a montré que les expériences mises en place sont extrêmement différentes d’une académie à l’autre. D’un multi-site qui regroupe 2 petits collèges distants de 30 kms avec un seul principal, au multi-site qui comprend deux gros lycées (soit plus de 3000 élèves). Voire des situations « hybrides ». Les logiques semblent plutôt dictées par la conjoncture et l’économie de postes de personnels de direction, y compris sur des 3èmes et des 4èmes catégories.

Nos deux derniers CSN l’ont dénoncé. En mai 2011, constatant « un déficit massif de concertation dans les académies entre les administrations rectorales, les collectivités territoriales et les représentants des personnels de direction sur les projets de regroupements d’EPLE » et en novembre 2011, que « localement des formes d’organisation de multi-sites ne respectaient pas les modalités prévues dans le cadre du protocole de 2007 et de la charte de pilotage », le SNPDEN  a rappelé fermement son exigence de concertation sur cette question et son attachement aux conditions nécessaires à la réalisation de ces projets, dans une perspective d’amélioration du fonctionnement du service public d’éducation et de l’exercice de notre métier.

10 académies ont produit des motions et fait des propositions concrètes pour définir un cadre clair de négociations pour les mois et les années à venir dans les académies.
L’académie de Paris propose d’élargir la réflexion par la mise en réseaux de grands établissements très proches, proposant d’inventer une forme nouvelle d’organisation créant de la cohérence éducative et de la fluidité des  parcours.  

Afin d’aider les instances locales du SNPDEN dans le dialogues avec les autorités académiques, la commission métier élaborera, à partir des motions et textes d’orientations qui ont été adoptées, une fiche technique.

La motion proposée actualise et complète nos positions déjà adoptées.

MOTION

Le SNPDEN-UNSA rappelle que tout projet de multi-sites, ou d’autres formes de structures ou d’organisation, doit s’appuyer sur un diagnostic précis et partagé et avoir pour objectif l’amélioration de la qualité du service public, afin que soient maintenus et renforcés une offre de formation et des parcours scolaires visant la réussite de chaque élève.

Ces nouvelles structures – ou modalités d’organisation – doivent contribuer à une meilleure gouvernance des EPLE, à créer des conditions d’une dynamique pédagogique plus favorable, à réduire la concurrence entre établissements, dans le respect de la charte des pratiques de pilotage. Ces projets, réfléchis localement, doivent notamment s’inscrire dans une logique de cohérence territoriale, avec le souci de renforcer une mixité sociale et scolaire, et ne pas aboutir à des structures de taille excessive.

Le congrès mandate le bureau national pour proposer une réflexion sur l’opportunité de la fusion des établissements, avec un retour des académies pour le CSN de mai 2013.

Vote du congrès :    Abstention : 39   Pour :  265  Contre : 20

22 – L’éducation prioritaire, quelle gouvernance ?

MOTION

Traité en commission mixte – le texte figure dans le rapport de la commission Pédagogie.
 

III – Quelles missions pour les collèges et lycées ?
 

Le présent relevé de conclusions, ainsi que la circulaire du 15 novembre 2006 relative à l’organisation du service pendant les vacances des élèves, seront publiés au B.O. de l’éducation nationale. Le relevé de conclusions fera l’objet d’une réunion annuelle de suivi des parties signataires et d’une évaluation complète de sa mise en œuvre à l’issue d’une période de trois ans à compter de sa date de signature.

Cinq année après la signature du relevé de conclusions sur la situation des personnels de direction (24 janvier 2007) auquel était annexé la « Charte des pratiques de pilotage », peu de contributions sur son évaluation – non réalisée par le ministère, alors qu’elle était prévue –  et son évolution ont été proposées par les académies.

Pourtant régulièrement sont fait des constats de la non application, ou d’une application imparfaite, de ses dispositions.
Il semble donc nécessaire de rappeler la nécessité de cette évaluation, mais aussi de mener une réflexion, pour le cas d’une poursuite de décentralisation, sur l’adoption d’une charte rénovée et tripartite.

MOTION

Cinq années après la signature du relevé de conclusions auquel est annexée la Charte des pratiques de pilotage, le SNPDEN-UNSA déplore que celle-ci n’ait pas fait l’objet de l’évaluation qui était prévue tous les 3 ans.

Il demande qu’il soit procédé sans délai à celle-ci, au niveau national et académique, et qu’il soit rappelé aux académies le respect de la Charte, dont il constate qu’elle est ignorée trop fréquemment. Un plan pluri annuel d’actions devra être élaboré avec un calendrier effectif d’atteinte des objectifs.

Le SNPDEN-UNSA demande par ailleurs que dans le cadre d’une éventuelle évolution de la décentralisation, le principe d’une nouvelle charte tripartite des pratiques de pilotage soit arrêté.

Vote du congrès :    Abstention : 6   Pour : Unanimité des votants
 

IV – Gérer les ressources humaines : jusqu’où ?

Alain Ouvrard

Nous voyons, au travers des réformes engagées et de celles annoncées, se poser une problématique nouvelle dans le cadre de l’exercice de notre métier, celle de la gestion des ressources humaines. Certes, celle-ci était déjà présente mais elle risque de prendre une dimension nouvelle.

Gérer les ressources humaines aujourd'hui dans les EPLE est un acte quotidien pour les personnels de direction. Cependant, les actes sont désormais de différentes natures, et de l'EPLE mutualisateur à L'EPLE en programme ÉCLAIR, les situations de gestion sont multiples mais jamais simples. Que faut-il donc en conclure ? Quelles stratégies privilégier pour demain ?
Si pour beaucoup, gérer les ressources humaines s'apparente encore (toujours) à la gestion de la pénurie des remplacements, d'autres dans les établissements « ECLAIR » notamment ont dû improviser fiches de poste et entretiens de positionnement sans vraiment connaître les règles adoptées par les Recteurs quant aux modalités finales de « recrutement » des enseignants.
Que dire encore des situations inadmissibles dans lesquelles sont placées trop de collègues, laissés seuls face aux tribunaux et aux membres de leur C.A. quand il faut suppléer aux défaillances de l'État dans la gestion des contrats aidés (aujourd’hui CUI).

Faut-il donc continuer à gérer pour le compte de l'État, des rectorats, sans en avoir ni l'autonomie, ni les moyens, ni les personnels, ni les compétences juridiques ?

Ne faut-il pas désormais envisager une autre gestion des ressources humaines adaptée aux nécessités du terrain et répondant mieux aux intérêts des personnels et des élèves ?
Cela suppose des équipes de direction complètes, étoffées, formées et disposant de moyens de gestion adaptés, seuls véritables leviers de proximité du management des équipes.
Cela suppose aussi qu’il soit mené une réflexion sur les missions pédagogiques des personnels et sur l’évaluation de ces derniers.

41 – Remplacer ?

MOTION

Le SNPDEN-UNSA déplore que la politique dogmatique du non remplacement d’un fonctionnaire sur deux partant à la retraite produise de regrettables conséquences tant sur les conditions de fonctionnement des EPLE que sur la qualité des enseignements dispensés.
Dans le domaine plus particulier des remplacements, l’affectation des TZR sur poste fixe à l’année pour compenser la suppression massive de postes, a pour conséquence une diminution sensible, voire drastique dans certaines académies, du vivier des remplaçants titulaires.
Ainsi, de nombreux postes dans les disciplines déficitaires ne sont plus pourvus dès la rentrée ; le temps du recours par les services aux personnels contractuels laisse parfois de très nombreuses classes sans enseignants pendant plusieurs semaines. La situation en cours d’année s’est encore logiquement dégradée, le vivier repéré des personnels à même d’assurer ces remplacements étant épuisé.  Dès lors, les chefs d’établissement, souvent dans l’impossibilité de mettre en œuvre les remplacements de courte durée, sont par ailleurs conduits à cette situation inacceptable de devoir trop souvent procéder eux-mêmes aux recrutements.

S’est alors érigée comme règle de fonctionnement que tous les moyens sont bons pour donner l’illusion que le système éducatif est encore en mesure de procéder aux remplacements des enseignants.

Le SNPDEN-UNSA exige, pour garantir la continuité et la qualité du Service Public dûe aux élèves de ce pays, que l’éducation, pilier de notre République, redevienne une priorité nationale.

Vote du congrès :    Pour : Unanimité

42 – Recruter ?
Lydia Advenier

Les résultats de l’enquête sur les poursuites et condamnation devant les prud’hommes des chefs d’établissement employeurs (actualité)

En date du 11 avril, nous avions obtenu : 54 réponses qui représentent 22 Académies. Les académies pour lesquelles nous n’avons pas de retour sont : Limoges, Rennes, Caen, Rouen

L’organisation des académies montre d’après les retours enregistrés que
• 2 Académies ont fait le choix d’un 1 seul établissement mutualisateur pour toute l’académie,
• 11 Académies ont fait le choix d’un 1 seul établissement mutualisateur  par département
• 8 Académies ont fait le choix 1 établissement mutualisateur par secteur géographique plus restreint de type bassin ou regroupements scolaires

Les Etablissements mutualisateurs gèrent de 10 jusqu’à 1500 contrats et dans 65% des cas il s’agit de contrats pour le 1er degré.
Sur les 54 procès enregistrés pour l’enquête : 8 ont été gagnés, 25 perdus et 21 sont en attente de décision.
Sur les 25 procès déjà perdus enregistrés pour l’enquête, 5 EPLE ne se sont pas pourvus en appel

Les sommes des condamnations vont de 700 à 380 000€.

Les Académies que l’on pourrait qualifier de « soutenantes » d’après les retours des collègues qui les ont sollicitées, sont Aix-Marseille, Bordeaux, Clermont, Dijon, Lyon, Montpellier Nancy, Nantes, Orléans-Tours, Poitiers, Reims, Toulouse, Versailles.

Les Académies pour lesquelles les collègues ont évoqué trop peu de soutien, et au début du moins de ces assignations devant les tribunaux, soit entre 2006 jusqu’à 2009, sont celles d’Amiens, Besançon, Nice, Paris.
On trouve aussi des académies avec des écarts sur leur soutien aux EPLE, selon les montants, le nombre de plaignants ou encore l’époque des procès, c’est le cas à Créteil et à Lille.
Les Académies qui ont témoigné leur soutien aux établissements concernés, avec des engagements oraux, représentent 59% du territoire, et sont : Aix-Marseille, Bordeaux, Clermont, Dijon, Lyon, Montpellier, Nancy, Nantes, Orléans, Poitiers, Reims Toulouse, Versailles.

Les Académies qui sont ressenties par les collègues comme les plus accompagnatrices, en particulier dans leur démarche contractualisante et rassurante avec un engagement écrit, ne sont que 5 au total : Bordeaux, Dijon, Lyon, Orléans-Tours, Versailles.

Enfin dans le cadre d’une charte de pilotage respectée et de bonnes pratiques de gouvernance, une seule académie est recensée dans l’enquête pour l’élaboration « d’un protocole de mesures en faveur des EPLE employeurs er EPLE mutualisateurs pourtant sur la mobilisation des moyens et sur l’optimisation organisationnelle pour permettre aux EPLE de participer dans les meilleures conditions à l’objectif de recrutement des contrats aidés », il s’agit de l’Académie d’Orléans Tours.

MOTION

Le SNPDEN-UNSA rappelle son refus de recrutement, de signature et de gestion des contrats de droit privé par les EPLE. Il exige que soient désormais trouvés d’autres supports auxquels ces contrats seraient confiés.

Dans l’attente, et face à la recrudescence des procès qui mettent les personnels de direction dans des difficultés de plus en plus importantes, en particulier lorsqu’ils sont obligés de représenter l’état comme employeurs de contrats aidés du 1er degré, le SNPDEN-UNSA exige que soit complètement revue la prise en charge de ces situations dont ils ne sont pas responsables et pour lesquelles ils n’ont ni les compétences ni les moyens juridiques comme financiers dans leurs EPLE, fussent-t-ils employeurs.

Les cas sont suffisamment lourds et complexes pour justifier d’un accompagnement véritablement spécialisé.
Si les personnels de direction ne peuvent se soustraire à l’obligation de présence dans les audiences prud’homales, comme dans les autres instances, le SNPDEN-UNSA exige qu’ils soient systématiquement assistés par un avocat désigné et rétribué par l’Etat. Ce dernier devra également assurer la prise en charge financière des condamnations prononcées dans ce domaine.

Le SNPDEN-UNSA réclame un protocole national, décliné dans chaque académie, de sécurisation des situations contentieuses des établissements, et de leurs personnels de direction.

Vote du congrès :    Pour : Unanimité

43 – Evaluer ? Quelle évaluation pour quelles missions pédagogiques des personnels ?

TEXTE D’ORIENTATION

Traité en commission mixte – le texte figure dans le rapport de la commission Pédagogie.

MOTION

Traité en commission mixte – le texte figure dans le rapport de la commission Pédagogie.
 

V – Comment améliorer l’exercice de notre métier
 

51 – Nouvelle organisation de la direction, nouvelles missions, nouveaux collaborateurs, améliorer le temps de travail ?
Lydia Advenier

La question de l'amélioration de l'exercice de notre métier est une préoccupation constante du SNPDEN. Parce que notre organisation syndicale s'attache depuis toujours à garantir aux personnels de direction des conditions d'exercice satisfaisantes et en adéquation avec les évolutions professionnelles de nos missions, nous avons depuis le CSN de mai 2003 revendiqué la notion d'équipe de direction où la place de l'adjoint est clairement reconnue ainsi qu'une organisation administrative modernisée, performante et adaptée au nouveau cadre des EPLE.

Au travers de 10 motions et d'un texte d'orientation fort, depuis 2003 et jusqu'en 2011, c'est presque chaque année que nous avons réaffirmé cette indispensable évolution des moyens dédiés à nos missions d'encadrement.

Entre les nouvelles compétences requises qu'elles soient juridiques, informatiques, techniques, de gestion RH ou budgétaires avec la RCBC, d'évaluation ou de maintenance, et avec de nouveaux enjeux politiques entre déconcentration et décentralisation qui rendent les positionnements des personnels de direction toujours plus délicats, le nouveau métier que nous exerçons requiert les moyens des ambitions que la DGRH dit vouloir nous attribuer. Si l'on ne cesse de comparer nos missions à celles des cadres dirigeants, alors le ministère doit prévoir les infrastructures appropriées. Quel directeur dès lors qu'il dépasse les 50 salariés ne possède les services compétents pour diriger sa structure ? Des Directeurs adjoints, des assistants de direction, un service économique et comptable, une GRH, un service social, voire un service juridique en propre quand il ne fait pas appel à un cabinet.

Or, nos établissements sont des structures qui concentrent une population bien plus nombreuse, car ne compter que les personnels sans quantifier les élèves, tous ces usagers du service public pour lequel nous œuvrons, serait nier la réalité de notre quotidien. C'est aussi cet effectif « réel » qui fait la complexité de notre mission et les difficultés pour l'exercer. Les EPLE sont les interlocuteurs directs du terrain, le « pare-feu » entre la politique nationale et le ressenti de l'usager, dont les personnels de direction doivent se faire les médiateurs mais aussi les « canaliseurs ». Et si toutes nos motions le montrent année après année, et ce depuis la création de notre statut, l'exercice de notre métier est une perpétuelle adaptation à l'évolution de notre société dont on mesure la vitesse de transformation à l'aune des progrès technologiques de communication.

MOTION

Le SNPDEN-UNSA réaffirme sa demande constante de disposer d’équipes de direction complètes, de pôles administratifs opérationnels, avec à leur tête des adjoints-gestionnaires assurant les missions de secrétaire général, dans tous les EPLE. Les personnels doivent notamment désormais recevoir une formation leur permettant d’assurer le suivi de certains domaines des ressources humaines, eu égard à la diversité des statuts dans un établissement : titulaires, contractuels et vacataires de droit public, personnels de droit privé, intervenants extérieurs…

Le SNPDEN-UNSA rappelle que les directions des EPLE n’ont pas à compenser l’absence, ou l’inexistence, de certains postes ou fonctions, dans leur établissement. Situation qui ne leur permet pas d’assurer la prise en charge de certaines missions incombant, ou transférées, aux collèges et lycées et qui demandent des compétences spécifiques.

C’est pourquoi, l’équipe de direction doit pouvoir s’appuyer sur des conseillers techniques qualifiés et formés, capables de remplir ces mêmes missions. De même, un  accompagnement doit nous être apporté tel que le prévoit la mission de soutien aux EPLE dévolue aux autorités académiques pour faire face en particulier à la judiciarisation de notre métier comme aux situations que nous devons gérer, ou aux nouvelles prérogatives confiées, telle la mise en œuvre du secret professionnel et le nécessaire partage de la responsabilité de l’information.

Enfin, pour le secrétariat de direction, le SNPDEN-UNSA, au travers de sa fédération, demande que tout soit mis en œuvre pour obtenir la transformation des postes de catégorie C en catégorie B.

Vote du congrès :    Abstention : 1   Pour : 320   Contre : 3

52 – Quel cahier des charges pour notre environnement numérique de travail et nos applications informatiques ?

MOTION

Toute application informatique nationale ou académique, dans le respect de la charte de pratiques de pilotage, n’a de sens que si elle est au service de l’établissement et permet d’en améliorer le fonctionnement, et par voie de conséquence du système éducatif. Elle doit alors faire l’objet d’expérimentations, d’évaluations, d’améliorations avant toute généralisation. Quand cela n’est pas le cas, nos propres outils ont une supériorité indépassable : ils sont adaptés aux besoins des EPLE.

A titre d’exemple, et à l’instar d’autres applications développées par le ministère de l’Education nationale, Sconet-SDO souffre de deux défauts originels, dont l’un est la conséquence de l’autre :
– sa conception n’a pas fait l’objet de la définition d’un cahier des charges fondé sur les besoins exprimés par un large panel de chefs d'établissement,
– l’approche privilégiée semble répondre davantage à un souci centralisateur d’ordre statistique, voire de simple affichage : « recenser les élèves sortis sans qualification du système éducatif ».
C’est bien sûr le cas des applications nationales développées sans aucune cohérence d’ensemble par des services académiques, comme il en est des applications développées par les collectivités territoriales.

Il en est également ainsi de l’Environnement Numérique de Travail, à la fois outil essentiel de la politique éducative et instrument social et professionnel précieux, qui doit faire l’objet d’orientations précises au niveau de l’équipement, de son développement et des questions réglementaires.

En considérant les systèmes d’information dans leur globalité, ces nouvelles exigences technologiques utilisées au sein des EPLE imposent d’une part la nécessité de créer des emplois adaptés (opérateurs techniques, webmaster, techniciens en informatique…), d’autre part de respecter la charte des pratiques de pilotage, et enfin de prescrire quelques incontournables :
– Attribuer des moyens pérennes tant humains que financiers pour assurer la maintenance de ces environnements ;
             – Donner la priorité à l’utilisateur final, c’est-à-dire l’établissement ;
– Autoriser l’accès à l’environnement numérique grâce à une identification unique ;
– Permettre la rationalisation des flux d’information à destination des EPLE et des personnels de direction ;
– Permettre  aux établissements d’utiliser les applications de manière modulaire, au fur et à mesure de leurs besoins ;
– Maîtriser « politiquement » la technique informatique mise en œuvre pour éviter les dérives technicistes ;
– Développer une interface nationale unique permettant tous les échanges (import et export) entre les bases de données ministérielles ou académiques et les outils de recueil et de saisie choisis par les établissements ;
– Avoir l’obligation d’intégrer toutes les futures applications nationales à cette interface ;
– Intégrer, lors de la mise en œuvre de nouvelles applications, un accompagnement au changement (didacticiel, aide à la  prise en main…) et formation en tant que de besoin, dans les meilleurs délais ;
              – Réunir des groupes de travail académiques pour la rédaction de cahiers des charges adaptés aux situations locales.

Vote du congrès :    Pour : Unanimité

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